Flexigurança, a Empresa X e a rigidez salarial assimétrica

Continuando a falar da actualidade portuguesa, apesar de ainda sem a regularidade pretendida, esta semana encontrei um pequeno artigo do Diário de Noticias que me chamou a atenção. Este artigo, "Rigidez salarial explica divergência portuguesa", revela que a tão propagada rigidez salarial portuguesa afinal é assimétrica. Durante os anos de expansão segundo os dados da Comissão Europeia, os salários são bastante flexiveis e ajustam-se rapidamente ao ciclo, crescendo acima da produtividade. Durante os anos 90 a Empresa X, uma firma transformadora de bens intermédios, internacionalizou-se através da obtenção de contratos com outras indústrias espanholas. As coisas corriam bem, as encomendas apareciam e a firma prosperava, expandindo-se o seu departamento de produção para niveis interessantes numa PME. Apesar disso os departamentos que mais prosperavam eram os administrativos, a Empresa X nunca tinha implantado na sua totalidade a lógica dos sistemas de informação na organização, tendo assim de contratar diversos funcionários administrativos. A área de distribuição era toda ela gerida em regime de out-sourcing. Mas que se lixe, quem precisa disso? O negócio corria bem e os salários dos efectivos aumentavam entre 5% a 10% ao ano. O mesmo artigo do Diário de Noticias refere que o ajustamento dos salários portugueses é o mais rígido a ajustar em periodos de recessão. Existe assim uma clara tendência das firmas portuguesas em contratarem muito e em pagarem bem durante as expansões mas a terem dificuldades a ajustar os seus custos durante periodos baixos do ciclo. Será apenas culpa da lei laboral? Não conseguiram as empresas portuguesas fazer downsizing/reestruturacões como as empresas dos outros países? Não existem formas de contratação mais flexiveis em Portugal? Qual será o problema das firmas portuguesas? Quando começou a crise esta era a primeira que a Empresa X enfrentava desde que adquiriu a sua dimensão actual. Antes disso era uma pequena firma, gerida de uma forma familiar, que properou lentamente até atingir esta nova fase. Os administradores partilhavam agora as suas responsabilidades com os seus filhos e não nos deixemos enganar estes eram tão zelosos como os pais tinham sido em relação ao desenvolvimento do negócio e à posição financeira da firma. Assim de forma a fazer face à diminuição de encomendas a administração decidiu tomar as seguintes medidas. Congelou salários, deixou de contratar estagiários, reduziu o mais possivel o sector de produção e fechou a secção de logistica passando agora a parte administrativa a gerir as questões logisticas. Em relação à parte administrativa não se executou nenhuma medida além das já referidas. O salário destes trabalhadores era elevado e as indeminizações muito altas. A Empresa X começava a cometer os primeiros erros apesar dos resultados financeiros se terem mantido nesse ano. Os erros da Empresa X eram estratégicos, a empresa estava a esquecer-se do lugar que ocupava na economia, na sociedade e qual era a sua actividade. No mesmo jornal Sandro Mendonça escrevia um artigo de opinião, "Gulliver, SA", onde discute a relevância das grandes empresas no desempenho macroeconómico. Um paragráfo chamou-me no entanto a atenção, Sandro referindo Chandler escreve "Nos termos de Chandler, a força competitiva das empresas depende das "capacidades organizacionais" que conseguem desenvolver internamente. As empresas são bases de aprendizagem e o seu papel é converter conhecimento tecnológico, produtivo e comercial em produtos". Acho que esta é a resposta a muitas das questões colocadas acerca dos reais problemas das firmas portuguesas. Os problemas destas não são na realidade os problemas que enfrentam mas sim a forma de os abordar. Na linguagem de Sandro as firmas portuguesas têm dificuldade em desenvolver "capacidades organizacionais" internamente o que demonstra a sua debilidade estratégica. Isto depois reflecte-se operacionalmente e na sua competitividade de longo prazo. A crise estava a prolongar-se e as encomendas diminuiam. De forma a enfrentar estes problemas a Empresa X reagiu despedindo todos os funcionários com menos de 5 anos do departamento de produção e arranjou um contrato com uma firma transportadora que diminuia significativamente os custos de distribuição. Em relação ao departamento administrativo pouco havia a fazer, os funcionários tinham alguma antiguidade e também já tinham familia. Não podiam ser despedidos, este era um papel social da Empresa X. No final desse ano a Empresa X manteve os seus resultados financeiros, a qualidade dos seus produtos diminuiu em parte e foram registados mais atrasos que o habitual na distribuição. Mas que se "lixe" a Empresa X continuava a dar um bom lucro, a pagar ordenados razoaveis aos funcionários mais antigos e mais leais e estava longe de abrir falência. No entanto, a Empresa X tinha cometido um erro fundamental: a sua estratégia tinha-se tornado conjuntural e a sua actividade ao nivel tecnológico, produtivo e de comercialização tinha sido negligenciada em temos estratégicos e operacionais. A Empresa X não sabia mas encontrava-se vúlnerável a surpresas fossem elas económicas ou outras. Num irado artigo de opinião com o titulo "Ricas Universidades", Sérgio Figueiredo critica a forma como as elites dirigentes universitárias têm protestado contra novo enquadramento orçamental. Sérgio Figueiredo vai mais longe e compara a gestão das Universidades com a das Empresas referindo que as principais diferenças estão nas qualificações dos recursos humanos e no seu destino quando o dinheiro começa a faltar. Sérgio lança uma ideia fundamental para um maior sucesso das organizações: a avaliação do seu desempenho a todos os níveis. Isto podia de certeza refrear os ânimos salariais durante as expansões e possibilitar a racionalização de meios sem prejuizo da qualidade. Esta avaliação necessitaria no entanto das tais organizações focadas nas suas "competências organizacionais", técnicas , produtivas e de distribuição, de forma a fazer prosperar a sua actividade. Nós sabemos que quem não está interessado em aceitar os seus defeitos muito dificilmente os irá alguma vez tentar corrigir. No final do 3º ano de crise os primeiros sinais de retoma começavam a revelar-se e parecia que a Empresa X ia voltar a prosperar. Foi então que sucedeu um acidente com um dos camiões da firma de distribuição contratada. Este camião seguia para um dos clientes espanhois da Empresa X e todo o seu conteúdo ficou irremediavelmente danificado. Com uma capacidade financeira já enfraquecida com os 3 anos de crise e sem capacidade em stock para satizfazer o seu cliente a Empresa X perdeu um dos seus maiores contratos e ficou com a sua imagem debilitada perante os seus clientes espanhois. Apenas restava à Empresa X pedir uma indeminização à empresa de transportes mas esta negou-a referindo dificuldades com o seguro. Ao que se soube esta firma era conhecida por contratar pessoal inexperiente a recibos verdes e por negligenciar a manutenção dos seus camiões(isto ajuda a explicar o baixo preço cobrado). Sem mais alternativas a Empresa X necessitou de pedir um empréstimo bancário para conseguir concretizar um redimensionamento da sua actividade para níveis semelhantes aos da sua anterior expansão. Enquanto as discussões se sucediam sobre quais os erros cometidos e de quem teria sido a culpa, ninguém se lembrou de observar os vários relatórios elaborados por técnicos e estagiários que revelavam a necessidade de implementação de sistemas de informação e discutiam os riscos e a estratégia a seguir na área logistica. A Empresa X tinha-se esquecido de olhar ao espelho, pensar na sua actividade e gerir os seus recursos. A Empresa X foi gerida sem existir uma estratégia de longo prazo, tudo o resto que lhe aconteceu foram consequências dessa opção. Felizmente o nosso actual Governo parece já ter uma resposta para o problema, chama-se Flexigurança, vem originalmente da Dinamarca e servirá para iniciar a revisão do actual código laboral. A ideia baseia-se num aumento da mobilidade laboral compensada por formação e interessantes mas curtos subsidios de desemprego. Ah, e não podia deixar de referir concertação entre trabalhadores e empregadores de forma a delinear estratégias que aumentem a produtividade. Este novo conceito teve direito a um artigo da Visão desta semana, onde foram apresentadas as opiniões de vários participantes da concertação social, explicações do "pai" da ideia e de vários especialistas nesta nova abordagem da Flexigurança. Resta saber como o português médio que tem o 6º ano e que o sonho é ter um Mercedes, antes era uma Famel Zundap, vai reagir quando a funcionária do IEFP lhe disser que a formação é importante e os vários conceitos da Flexigurança. E porque não pensar em como a Empresa X irá utilizar os novos instrumentos tendo em consideração a sua situação actual e a sua estratégia de gestão. Temos de ter cuidado com as leis que querem mudar radicalmente as pessoas e as organizações sem antes terem sido feitas leis para mudarem as pessoas e as organizações.